人手不足倒産を防ぐためのリスクマネジメントとは?

人手不足が原因で倒産してしまう?!、というウソのような話
が現実化しています。

そこで、人手不足にどのように対応していけばいいのか、その
方法を探ってみたいと思います。

ここ近年、女性の社会進出や高齢者の活用の機会が増え、労働
人口は持ち直しているかに見えますが、業界によっては今なお
深刻さを増しているところもあります。

昨今、めっきりコンビニでも外国人労働者が目立ちます。

一方、女性や若い人の集まらない業界もあり、頭を抱えている
方も多いのではないでしょうか。

高齢者は国が年金制度の維持からなのでしょうか、これでもか
というほど高齢者雇用の促進が進んでいくでしょう。

ただ、高齢者の弱点は「いずれ辞めるということ」

そして、

「体力が続かないことから、業務に一定の限界水準がある」こと
などがあげられます。

>募集をかけても集まらない会社
>採用してもすぐやめる人が多い、定着率の悪い会社

一度悪評が立つと、ネットで拡散し大変なことになる場合もあり
心配の種が尽きない、という会社もあるのではないでしょうか。

対策きっちりとして「人材不足➡事業停滞」のデフレスパイラル
に陥らないよう、しっかり対応しておかなければなりません。

人材不足≒「たちまち人が足りない」の場合
受注チャンスが目の前にありながら、みすみす見逃すことになり
ます。

あるいは、
仕事のつけ、が別の社員や社長にまで及んできて、いつの間にか
会社内に疲弊感すらでてきてしまいます。

伸び盛りの会社では嬉しい悲鳴ともなりますが、
そうでない会社(こっちの方が多い)では、経営戦略にも悪影響
が出ることになってしまします。

業界全体が人材不足の場合は、全体のコストアップが需要と供給
から図られて、上手く調整がいく場合もあります。

但し、

グローバル時代では、この隙間を虎視眈々とグローバル企業
が侵入を狙ってきますので、気づかない別のリスクもあります。

人材不足解消のキーワードは何か!

1つ、利益を出して待遇をよくすること
2つ、求人される側から魅力ある会社に変身すること
3つ、会社都合だけでなく、従業員目線で戦略を考えること

にあります。

そのためには、経営者がまず社内の課題に向き合い、どう解決
するか、に取り組まなければなりません。

「As is」と「to be」

で考えることを経産省も勧めています。

そして

必要ならば
「専門のコンサルティングを受ける」方法もあるでしょう。

「人材不足の解消」への課題克服 ➡リスクマネジメントに繋
がる、という側面がありますので、経営者はしっかり考えてい
くことが大事です。

売上アップに関して、復習しておきたい基本原理と鉄則 

売上アップ、すなわち営業力向上について、鉄板の鉄則という売上アップ、すなわち営業力向上について、鉄板の鉄則というのがあります。

一店舗から中小企業、大企業という事業者の大小、提供している商品やサービスによって当然ことなるといっても、その基本原理というのは共通のベースにあります。

ざっくりと、これを
売上=「売るもの」*「売り先」*「売り方」

と分解すると、

売上を左右するもの
=「商品力」*「誰に売るか」*「どのように売るか」

となる訳で、これが「マーケティング力」ということになります。

国税庁の調査によると、黒字法人の割合は凡そ3分の1となっていて(2015年度)、およそ3分の2がトントンか赤字です。

全体のほぼ99%を中小企業が占めていますから、ほぼほぼ中小企業の現状ということになるのではないでしょうか。

売上が伸びているときには、さほど気にならない経費の方も、売上が鈍ったり、下降線を辿ると「経費節減」に傾注しなければいけなくなります。

もちろん、
成長を続ける企業でこそ「コストコントロール」による利益の蓄積が大事なことはいうまでもないのですが、経営者の立場からすると、売上が鈍り、経費節減に力が入り過ぎると「売上」に傾注できにくくなります。
そして
悩みが増え、頼りになるスタッフが少ない中小企業の経営は悪化の方向に向かってしまいます。

いわゆる負の連鎖、デフレスパイラルのようなものですね。

この段階では
「売上」-「経費」➡ 利益
ですから、
1 全体として経費の節減ポイントを探す
2 個々の商品・サービス・事業の粗利率から貢献利益率を確認する
3 同上で、経費の節減ポイントを探す(原価の見直し)
4 売掛金の回収(滞っている売掛金の回収)
などの手を打って、とにかく経営をトントンに戻すことが大切となります。

💎まずは売上アップ

このように、売上が無いことには何も始まりません。
では「売上」をどうアップするのか、ポイントを挙げてみます。
標準的な手法さえも手掛けていなければ、ほぼほぼ「売上アップ」など望むべくもないからです。

ではでは、

標準的な手法とは、
・・・・次回詳細に取り上げます。

そして「マーケティング」
・・・・ドラッガーを復習しましょう。詳細は次回とします。

さらに「集客」と「セールス」
・・・・次回に取り上げます。

生産性向上に必須なのはアナログ戦略かデジタル戦略か

先進国で最低といわれる労働生産性の向上は、今では
日本の喫緊の大きなテーマでとなっています。

デジタルからアナログへの回帰は、長年創造性を培う
のに絶対的な説得力をもってきました。

ところが、

ここにきて再びデジタルが世の中を席捲しています。

「デジタル戦略」

と銘打って、名うてのコンサル会社がセミナーを開催

その主旨は「IT時代にあって、経営判断に求められる
制度と速度が向上している」(船井総研)

つまり「膨大なデータの蓄積とその活用が大事」とい
う訳で、別の言い方をすると「AIの効果的活用が大事」
ということです。

AIが企業の命運を握る時代には、膨大なデータを処理
する、いわば「デジタル戦略」が中小企業にも必要だ
と主張しています。

これまで、効率化の目玉として「システム導入」など
がオフィス革命の中心となっておこなわれてきました
が、

実際、飛躍的に便利になった反面、余計な作業も増え
実際どの程度効率的になったのかは、あいまいな部分
もあったのは事実ですね。

しかし

今や生産性向上についていけない中小企業は存続すら
怪しくなってくるほど、事態は切羽詰まっています。

働き方改革で、ITの効果的導入は絶対に成功させなけ
ればなりません。

船井総研の唱える「デジタル戦略」とは、最適なIT
と業務運営(人)のマンマシンシステムに、最適解
をもたらすにはどうしたらいいか、ということ

とにかく

それだけグローバルな競争の中で企業が存続してい
くには、大変厳しく改革が急がれる状況に日本企業
が置かれていることは間違いありません。

といっても、

創造性の元となる「アナログ思考」を停止していて
は、破壊的なイノベーションを生み出すベース自体
が失われししまう恐れもあります。

デジタルとアナログは車の両輪

デジタル勝負だけでは、ちょっとそこらの大企業で
も、GAFAなど巨大企業には太刀打ちできないことを
肝に銘じておくべきでしょう。

 

何故?セブンイレブンはコンビニの王者となったのか👍それは進化!と創業者の目

コンビニ業界に君臨するトップ3

この中でもセブンイレブンは身体1つリードしています。

この理由を調べてみました。

まず、TV「ヒットの理由」から

やはり、セブンイレブンの誇る「商品開発部」のパワー

だろうと思います。

「ご飯が進むキムチ」はキムチに「鰹と昆布」を入れて

更に唐辛子自身も日本人の口に合うように辛くない品種

を使ったりして、とことん日本風にアレンジしています。

また、

「金のハンバーグ」高いのに右肩上がりで売上がアップ

これには、牛肉ミンチにこだわり、かつ美味しくなるよ

うに外赤肉、内脂肪の二重構造と工場での炙りかたにも

工夫が凝らしてありました。

定番のおにぎりも、握り方、海苔素材そのものも工夫が、

・・・・・

商品開発部の情熱、成功の秘訣はさらに・・

 

このように、商品開発部の情熱が、コンビニトップ3の

中でもダントツの売上となっている理由のようですね。

~(1店舗当たりの売上は3位ファミマ、2位ローソンの

売上より+10万円/日前後多い)~

ところで、

第一号店が1974年ですが、コンビニとしては「ココ

ストア」が1971年にオープン、

更に遡ると、1962年に鉄道弘済会のストアがオープ

ンしたのが日本初といわれています。

・・・・・

実は、

コンビニの形態は、さらに古い時代の「なんでもや」の

進化版ですね。

個人経営の「よろずや」を大企業が流通をシステム化し、

販売まで管理したので、小企業から大企業に小売の経営

が移った結果なのです。 そして個人はフランチャイズ

として存続している、といえましょう。

・・・・・・

つまり、無から有を生み出したのではなく、旧形を時代

の変化に合わせて進化させたのだ、ということが本質で

すね。

「イノベーション」により劇的に「進化」していきます。

私たちのビジネスも大きな流れを上手くとらえて、あら

ゆる局面で「進化」させていくことが絶対に求められて

います。

さらにさらに、

創業者の創意工夫がスタートダッシュを決める

 

ともいえるでしょう。

あまり語られていませんが、初期のころの学生アンケート

に、「なぜセブンイレブンは親しみがあるのか?」という

のがありました。

多かったのは「7時―11時」というオープン時間が学生

アルバイトや、夜のネオン街の生活リズムとぴったりだと

いうものでした。

恐らく、時代のニーズを的確にとらえた、創業者の「目」

が素晴らしかったのだろうと推測できます。

 

しかし、課題も・・・

 

このように、コンビニは今や無くてはならない存在から

スーパーやデパートの存在まで脅かす位置にまできてい

る、といってもいいですが、

大きな課題を抱えていることを経営者自身がまだ危機的

に捉えていない節が見られます。

それは、

「働く従業員の立場」

です。

アイデアを出せば、黙って従業員はついてくる、という

大王思考は大きな危険をはらんでいるでしょう。

人あっての店の運営なのです。

コンビニ当初から比べると、比較にならないほどサービス

は多様化しています。

従業員教育は現場では頭の痛い問題

さらに、なんでもできる優秀な従業員が集められつのか、

といった問題

フランチャイズの経営者若夫婦の家庭崩壊がいたるところ

で発生しています。

「お客様目線」もほどほどに👍

というのが長続きさせるための警鐘となるでしょう。

周回遅れをとりもどそう!変化に適応するだけが経営者が生き残る

「変化への適用」こそが生き残ることができます。

種の起源で有名なダーウィンの言葉

「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。」

これは会社にも個人にも当てはまります。

さてさて、

今経営者が敏感に察知すべき環境変化、ニーズの変化は何か?

と問われれば、IT革命だと答えることはできます。

そこで、

もっと深堀してみたときに、気づいた日本が周回遅れの技術とは?

デジタルトランスフォーメーション(別名デジタル革命:DX)

「デジタル技術を駆使して事業や経営に新しい価値を創造」する

ということで、日本はかなり遅れをとっているようです。

 

その大きな例が「アマゾン」

本を本屋で買わないでネットで買う。というビジネスモデル。

この大成功が世の中の販売システムを変えています。

 

もちろん、その脆弱性も内在しています。

ベースを支えるものは「輸送」

この輸送というプラットフォームを本屋で買うのも、ネットで

買うのも共通しているのです。

今後はこの壁を乗り越えるのか、あるいは逆なのか

国家レベルで見ても興味があるところですね。

 

いづれにしても、世の中の進歩は目覚ましいものがあります。

何周も遅れないよう、行動にも素早さが必要です。

 

 

 

 

目的は何か!「業務の見直し」がお題目にならないための秘訣

「業務改善」の目的は何ですか!、と改めて問われるとまず
何と答えますか?

「業務の見直し」といえはカッコいいのですが、実は大雑把
な言い方。

話がキレイなのですが、具体性が見えないからです。

ですので、

業務の見直しは、企業にとって当たり前すぎるテーマであり
社内ではお題目のように唱えているのをよく聞きます。でも
本当に効果はどうなのか、

検証してますか!

もちろん、お題目のように唱えるのもいいのです。
そんな習慣が身につけば、それなりの効果は出るでしょう。

「門前の小僧、習わぬ経を読み」の類です。

ですが、より結果を出すためには、知恵を出さなければなり
ません。

そこでおススメなのがこれです!

「シンプルシンキング」という方法

 

「シンプルシンキング」について納得の記事がDIAMOND ON-
line(大嶋祥誉氏)にありましたので、参考になります。

この記事は、思考をシンプルに整理することで、感情をコン
トロール、上手く制御することで常に高いパフォーマンスを
発揮できるという「マッキンゼーのスキル」なのですが・・

基本はロジカル思考で、「問題を分ける」

骨子は
①感情の乱れ、モヤモヤをロジカルシンキングで2つに分解
→相手のイライラは相手の問題、自分の問題ではないと考え
ると自分の感情が乱れない。
~「自他の問題を分ける」~
②自分の力が及ばないことに対して思い煩わない
相手をよく観察し、相手の地雷を踏まない
~「コントロール可能な問題と不可能な問題を分ける」~
③不安や恐れが起こる確率、ダメージを考える。過大に思わ
ない。いたずらに妄想を膨らませない
④「事実」(客観的)と「意見・感覚」を分ける
⑤「問題」と「感情」を分ける
感情を取り除いて「なぜ」という「問題」にフォーカスする

さてさて、

この感情コントロールの技術をつかって「業務改善」を考え
てみましょう。

結局のところ

〇作業の効率化(作業改善)
〇不要作業の抽出
〇ITの導入

が定番なのでは・・

そこで

「業務の見直し」がお題目にならないための秘策とは何か

それは

原理原則に帰ることです。

1目標の設定(理想像:あるべき姿)
2現状把握
3目標と現状のギャップから問題点の洗い出し
4具体的戦略について、選択と集中
5改善案をとことん突き詰める
6改善案を実施してみる
7アウトプットとして、生産性向上が図れているか検証する

以上について数値化してPDCAを回すこと

秘策とは「当たり前のことをする」ためのメンタルのことです。

米国エクゼクティブから学ぶ、読み飛ばし読書法

「一日10冊は本を読め」
そう言われたことはありませんか!!

なんと米国ではエクゼクティブならずとも、
ビジネスパーソンなら当たり前のように実践しているらしい👍

それは学校教育が日本と違っているところにあるから

熟読より速読 Σ( ̄□ ̄|||)

要点を素早くつかみ、実生活やビジネスに取り込む
何といっても米国はビジネスの国だからでしょう。

効率的にビジネスに、実生活に取り込むことを最優先に
考ええた合理的な方法

これは、ケンブリッジ大学が発見したものでした。

その内容とは・・・一日10分の読書を可能にする速読法

♠ ズバリ「読み飛ばしの技術」

といっても早く読むのではない!

スキミングとスキャンニング」という英文を読む手法のこと!

スキミングとは: ザっと読み💛 本の概要を瞬時に理解すること
スキャンニングとは:探し読み💛 必要な情報を探し出す読み方

 

そして、最も重要なのは最後には自分の言葉で説明できる」こと

この目的意識が大事なのです。

これらをまとめると

1)事前判断「何がわかるか」「求めるターゲット情報」かどうか

2)スキミング:目次、各章の見出し、文中のキーセンテンス読み

3)スキャンニング:アウトプットを意識して、必要な目的物を探す

★最後に自分の言葉で説明する。友人にしゃべる

 

歯止めとして、「戦略的な積読や再読」で定着化

以上、参考にして今日から実践してっみましょう。

「働き方改革」でフラリーマンばかりが増えても何の意味もない

「働き方改革」で時短、「早く帰りましょう!」と確かに
退社時間は早くなりました。

それで増えたのがフラリーマン。早く家に帰れない症候群
の人たちですね。

「働き方改革」の本来の趣旨は「生産性の向上」
何せ、日本がトップランナーだと思っていたらG7で最低
つまり、ビリです。

「生産性の向上」で本当になすべきことは何なのか。

ここは会社と個人の両面で取り組むのがポイントです。

生産性向上=労働量を最小限にして付加価値量をアップ
生産性向上=(同上)で     生産量をアップ

 

のいづれかですから、

サラリーマンはフラリーマンをせず、価値を向上しよう
家庭でも、職場でも! ムダも省こう! 成果をだそう!
◆ ・・・ ◆ ・・・ ◆ ・・・ ◆ ・・・ ◆
経営者・管理者は職場改善をしてもっと収益拡大を図ろう

ということになります。

もっとも、理想ばかりでは空回りするばかり

すぐにできる、身近なところから小さく始めるのがコツ
なんだろうと思います。

一気に職場の課題を改善するには、経営者が直接現場に
関与することが大切。

従業員と経営者が一丸となって、課題解決に向かうこと
が全体の「生産性向上」にもつながっていくでしょう。

管理者・現場一体の原則

(いわゆる!ONE TEAM

これを忘れて「現場におまかせ」ではよい結果は出せません

 

「ギグワーキング」は人手不足解消や生産性向上に本当に有効なのか?

急増する「ギグワーキング」とは

これまでの「クラウドソーシング」、すなわちインターネットを通じた「単発の仕事発注ー請負」が拡大したものです。

インターネットで職を探すフリーランス業への業務委託です。

スキルを持ちつつも在宅している主婦層を主に、時間給は安いけれど、隙間時間をうまく使って働いてもらおう、という働き方ニーズの多様性に着目したもので、副業解禁やシルバーの働き方改革も影響しています。

 低賃金で専門職を雇いたいが人材不足

↑ ↓ クラウドワークス、メリービル、ハコベルなど

隙間時間でスキルを活かして稼ぎたい

人材登録は今や700万人にも上っているようです。

一方、政府は最低賃金の引き上げでの生産性向上、ひいてはGDP拡大を目指しています。

気を付けたいのはそこです!

時給換算にすれば非常に安い、プワーワーキングになりかねません。

確かに埋もれている主婦層を中心とした人材を働きやすく活用する方策としては妙案だし、シルバーや副業にも一役買いそうです。

ところが、このギグワーキングというのは「正規雇用」ではありませんから、社会保険などの適用もなく、間違えば長時間労働の助長も考えておかなければなりません。

「隙間時間を上手に使って稼げる」のも確かですし、「企業はローコストで都合よく雇える」というのも事実です。

しかし、

最低賃金を実質引きとどめる流れになってくることも、政府も企業も働き手も考えておくことが、将来よい方向に発展していく上で大事ではないでしょうか。

 

 

 

♦働き方改革の目玉、最低賃金の引上げ1000円目標の根拠

全国加重平均で1000円を目指す!

「年率3%程度に最低賃金を上げる」という、働き方改革
の目玉計画は、どんな根拠で始まったのでしょうか。

全労連の最低生活費調査、というのがありますが、これは
安倍政権の掲げる目標ですから、当然経済理論をベースに
なっているはずです。

何故なら、最低賃金のアップと有給休暇の義務化、残業の
抑制はセットですが、これに見合った「生産性の向上」が
必達です。

そうでないと企業は持続的発展をしていけないからです。

例えば隣の韓国。最低賃金をなんと二けた台で2年続けて
引き上げたところ、失業率が上がり消費マインドが停滞し
「失敗」と言われています。

そんなこんなで、疑問に答える記事が東洋経済新報社から
出ていたので、ピックアップしてみました。

『大変革時代(ターニングポイント)の生存戦略』
(デービッド・アトキンソン著 東洋経済新報社)

日本が直面している「人口減少・高齢化」時代の対応戦略
を『日本人の勝算』として紹介。

GDPを上げるには「人為的に賃金を上げる」が必要と説く。

生産性向上を図りGDPを上げるために、政府が主導権を
とって、企業者に代わって強制的に賃金を上げる経済政策
という訳です。

そうすれば中小企業も否応なく生産性向上を果たさないと
生き残れない、といういわば「政府がケツをたたく」戦略
といえそう。

著書では
「質の悪い中小企業の経営者に代わり国が主導し賃金を上
げれば会社が否応なしに対応する」としています。

賃金引上げの成功例として挙げているのが英国。英国では
は2018年までの20年間に2.175倍最低賃金を引き上げ、
サービス業から改善し、国全体の生産性を向上させた実績
があります。

これらを柱として
1 高付加価値・高所得資本戦略
2 輸出小国から脱却する戦略
を提唱しています。

1 高付加価値・高所得資本戦略
~「人為的に賃金を上げて生産性を伸ばす経済モデル」~
1) 「いいものを安く」 から「いいものを高く」の戦略
2) 「価格競争で値下げ」から「専門性の高い品質競争」
3) 「管理する会社」から「フラットな会社組織」へ
4) 「一般社員の給与アップ」を政府の政策で行う
(最低賃金引上げ政策)により生産性が向上、GDPがアップ
* GDPは「経済成長=人口×一人当たりGDP」
* 経営者の戦略で生産性向上、GDPを上げるのが過去戦略

【企業規模を拡大せよ】
* 小規模企業が多いと生産性は低い(相関係数は極めて高い)
【最低賃金を引き上げよ】
* 生産性を上げるよう意図的に転換していく
* トラック輸送の運賃上昇の(例)
これに伴い、工場出荷の日用消耗品の段ボール輸送などでも、
積載率や支払総額の判断がより配送効率を考えて合理的になり、
より良い車両の組み合わせを選ぶようになる。 結果、生産性
の向上につながっている。

2 輸出小国から脱却する戦略
日本は今、人口減少が続き、購買力の低下、国内市場が縮小し
生産設備余剰・供給過剰の状態にある。

日本はよく「輸出大国」と言われていたが、実際は「輸出小国」
(輸出総額世界第4位、一人当たり輸出額44位、GDP比117位)

よって、勝算としては、輸出を増やす必要がある。
「中小企業の輸出したいという意欲を引き出す」ことが肝要で
この意欲が強ければ、当然のごとく生産性の向上に結び付く。

【資料】
日本の貿易依存度は低い。 内需が大きい経済
順位 186位/207国  輸出入額はGDP比で27%

〇日本は貿易立国ではない
〇国内需要は成長していない
〇今後は海外にも期待
①内外価格差が減少
安いもの輸入して内需で稼ぐ時代は終わり
→「国産品を高く外で売る」「日本で作って日本で売る」
②グローバリズムは時代遅れ、貧富の拡大助長
→TPPで貿易拡大する必要はない